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「品質問題」と「組織改革」の二つの方向から、改革をおこないました。 |
三菱ふそうは「品質問題」と「組織改革」の二つの観点から、さまざまな活動に取り組んでまいりました。社内調査に関しては、「調査の概要と報告」でご報告した102案件の調査とは別に、内部調査体制を強化するため、社外弁護士を中心に構成された調査チームを新たに設置し、集中的に調査をおこないました。
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| 12人の中間管理職者で構成され、全体にオープンかつ透明性のある企業文化を推進する役割を担います。 |
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| 「品質と安全」を確保するために、品質管理・開発担当部門を体系的かつ包括的に再編成いたしました。 |
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品質改善の具体的な対策を検討・決定をおこない、さらに
対策実施の監査をおこないます。 |
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企業倫理に関する方針､施策などを“社外の眼”で厳しく
監視し、取締役会に直接、答申・提言をおこないます。 |
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| 「ハブ」および「クラッチハウジング」の品質問題に関与した社員に対して社内処分・追加処分をおこないました。 |
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「品質問題」では、全社にまたがるすべての品質プロセスを再構築しました。品質プロセスの改善に関するひとつの例として、製品の品質とお客様からのフィードバックに対して、経営陣の注意を喚起するために、2004年の4月から「品質レポート」を開始。もうひとつの例としては、製品開発プロセスにおいて「クオリティゲート」という新しい考え方を導入し、それぞれのゲート（工程）で厳しい品質検査をおこなっています。
これは三菱ふそう独自のノウハウに加え、世界最大の商用車メーカーであるダイムラー・クライスラーとの提携のもとに、同社の方式を採用したものです。共通の基準を設定し、製品開発のための技術データを共有することで、品質・技術の両面にわたって全面的な支援を受け、品質管理体制のさらなる強化を図っています。
これらの対策に加え、企業風土の改革をめざして、「組織改革への取り組み」にも着手しました。具体的には、1)独立した品質委員会の設置、2)品質管理・開発組織の抜本的改変、3)企業文化改革推進委員会の設立の3つの柱に基づいて、組織改革をおこないました。さらに、2004年6月の社内処分に加え、2005年6月には社外弁護士チームの調査によって決定された、追加処分についてご報告いたします。
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